Kniha se zabývá spoluprací ředitele informatiky (CIO) a jeho týmu s byznysem. Poskytuje přehled informatikům, byznysu, ale také studentům informatiky o tom, jakým hlavním výzvám čelí informatika, jaké problémy musí v současnosti CIO a jeho manažerský tým zvládat při podpoře konkurenceschopnosti byznysu, jaké nároky jsou na ně kladeny, a nakonec, jak je řešit. K nim patří zejména: 1. dostatečné porozumění strategii a praktikám byznysu vlastního podniku, 2. schopnost dohodnout se s byznysem o principech využívání ICT v byznysu, 3. schopnost CIO propojit strategii byznysu a strategii ICT, 4. IT Governance, 5. dialog s byznysem o řízení výkonu a limitech ICT, 6. průběžná diskuse s vrcholovým managementem o přínosech ICT, 7. péče o správný profil pracovní síly a skladbu týmu ICT,
8. sourcing a 9. řízení nákladů na ICT. Kniha uvádí případové studie, které napsali CIO, s nimiž autoři spolupracují, a ve vybraných kapitolách pak výsledky dotazníkového šetření provedeného mezi vybranými CIO v ČR a na Slovensku.
Prof. Ing. Jan Dohnal, CSc.
Vystudoval ČVUT, Fakultu elektrotechnickou, specializaci počítače. Profesorem byl jmenován na VŠE v Praze. Učil na ČZU a VŠE, v současnosti přednáší na ČVUT a VŠE. V letech 1990-1996 byl členem vědecké rady ČZU, v letech 1999-2005 členem vědecké rady Fakulty informatiky a statistiky VŠE v Praze. Od r. 2009 je členem vědecké rady Fakulty informačních technologií ČVUT. Přednáší na konferencích České společnosti pro systémovou integraci a dalších odborných konferencích, je autorem monografie, spoluautorem čtyř knih a autorem řady vysokoškolských učebnic a odborných článků.
Pracoval řadu let jako systémový programátor, v devadesátých letech byl generálním ředitelem IBM v Československu a následně v ČR, dva roky působil v mezinárodním managementu IBM Austria, CEE, Russia. Od roku 2001 spolupracuje s firmou Gartner a od r. 2005 působí ve firmě Gartner Ireland, Ltd., jako Executive Partner řešící problémy CIO. V této pozici dosud pracoval pro více než čtyřicet CIO nebo COO a pro pět CEO.
Profesně se orientuje na problémy řízení informatiky se zvláštním zaměřením na spolupráci byznysu a informatiky a v této souvislosti se věnuje zejména problematice Strategie ICT, Governance ICT a řízení prodejních týmů a týmu CIO. Věnuje se též úlohám CRM a problémům jeho efektivní implementace a využití.
V roce 1994 obdržel cenu "Osobnost roku v oboru IT" udělovanou novináři a odborníky oboru IT.
Ing. Oldřich Příklenk
Vystudoval VŠE v Praze, hlavní specializaci mezinárodní obchod a vedlejší specializaci informatika.
V roce 1997 založil společnost Artex informační systémy, zaměřenou na rozvoj a implementaci informačních systémů. V této společnosti působil na pozicích konzultant a později projektový manažer ERP a CRM systémů v podnicích z oblasti výroby, obchodu a služeb. V roce 2001 zakládal společnost KPC-Group, která je výhradním zastoupením Gartner v České republice a od roku 2003 ve Slovenské republice. Ve společnosti působil na obchodních pozicích, od roku 2003 jako ředitel pro Slovensko a od roku 2007 pro Rumunsko. Od roku 2008 je generálním ředitelem pro Českou republiku, Slovensko a Rumunsko a zároveň jediným majitelem zastoupení Gartner pro tyto země.
Profesně se orientuje na problematiku prodejních kanálů a strategií v ICT a na řízení obchodníků a vztahů se zákazníky. Věnuje se též projektům a analýzám v oblasti měření a porovnání produktivity a nákladovosti ICT. Přednáší na konferencích České společnosti pro systémovou integraci a dalších odborných konferencích a je autorem článků v odborném tisku.
Z obsahu
O autorech 9
Řekli o knize 11
Úvodní poznámky 13
A. Trendy v řízení informatiky a změny role CIO
1 Byznys a informatika 18
1.1 Vývoj podpory ICT poskytované byznysu 18
1.2 Problémy a výzvy CEO a CIO 20
1.2.1 Restrukturalizace 20
1.2.2 Globalizace 21
1.2.3 Vliv státní správy a samosprávy 22
1.3 Nároky na CIO 24
1.3.1 Řízení ICT a vztah s byznysem 24
1.3.2 Strategie ICT a rozpočet ICT 26
1.4 Spolupráce vrcholového managementu a informatiky 30
1.4.1 Postoje a styl práce CEO a CIO 30
1.4.2 Postoje manažerů byznysu a CIO a zodpovědnosti CIO 34
1.5 Případová studie ČEZ 36
1.5.1 Problém řešený v případové studii 36
1.5.2 Skupina ČEZ prošla ve druhé polovině minulé dekády bouřlivým rozvojem 36
1.5.3 Projekt Transformace ICT 38
1.5.4 Výhled do r. 2015 - NOVÁ VIZE Skupiny ČEZ 42
1.5.5 Závěr 42
B. Úlohy CIO v řízení podniku
2 Porozumění byznysu vlastního podniku 46
2.1 Souvislosti byznysu a ICT 46
2.2 Formální znalost byznysu 48
2.3 Porozumění principům a modelům byznysu 50
2.4 Porozumění subjektivním cílům manažerů byznysu 52
2.5 Případová studie KB 52
2.5.1 Kontext - BI a PM 52
2.5.2 Komerční banka, ICT a BI 53
2.5.3 Problém řešený v případové studii 53
2.5.4 Postup 53
2.5.5 Klíčová poučení 55
2.5.6 Doporučení a závěr 56
3 Propojení strategie byznysu a strategie ICT 58
3.1 Definice 58
3.2 Spolupráce byznysu a ICT 59
3.3 Doporučená struktura strategie ICT 61
3.3.1 Úrovně strategie ICT a jejich určení 61
3.3.2 Základní dokument strategie ICT 61
3.4 Procesy strategie ICT 67
3.5 Případová studie KB 72
3.5.1 Problém řešený v případové studii 73
3.5.2 Řešení 73
3.5.3 Závěr 75
4 Informovanost o výkonu a záměrech ICT 77
4.1 Názory manažerů na komunikaci CIO s vedením podniku a s manažery byznysu 77
4.2 Komunikační plán 78
4.3 Prípadová štúdia SPP, a. s. 82
4.3.1 SPP 82
4.3.2 Informatika v SPP 82
4.3.3 Kľúčový problém - komunikácia medzi ICT a biznisom 83
4.3.4 Odporúčania 84
C. Úlohy CIO v řízení ICT
5 IT Governance 88
5.1 Definice 88
5.2 IT Governance vede ke spolupráci ICT a byznysu 89
5.3 Osvědčené praktiky 91
5.4 Domény IT Governance 92
5.5 Základní procesy IT Governance 94
5.6 Případová studie Erste / Česká spořitelna 96
5.6.1 Erste Group 96
5.6.2 Erste Group a informatika 96
5.6.3 Úlohy a problémy řízení reflektované v případové studii 97
5.7 Doporučení 98
6 Pracovní síla v ICT, řízení týmu 101
6.1 Pracovní pozice a role 104
6.2 Způsobilosti, kompetence - na co máme a v čem budeme úspěšní 106
6.3 Technické kompetence, kompetence pro podporu byznysu a sociální kompetence 107
6.4 Řízení týmu ICT 109
6.4.1 Role, které CIO považují za nezbytné 109
6.4.2 Řízení ICT klade zásadní nároky na řízení vztahů 110
6.5 Manažer a lídr v ICT 112
6.6 Typické situace v řízení týmu CIO 117
6.6.1 Porada 117
6.6.2 Delegování 119
6.6.3 Komplexní hodnocení 120
6.6.4 Budování týmu 121
6.7 Pracovní síla a sociální sítě 123
6.7.1 Konzumerizace, Web 2.0, sociální sítě 123
6.7.2 Sociální sítě a spolupráce v týmu 124
6.7.3 Byznys může využít potenciál spočívající v analýze sociálních sítí 125
6.8 Případová studie 127
6.8.1 Řízení informatiky v PRE, a. s. 127
6.8.2 Tým informatiky 128
6.8.3 Osobnost CIO 130
7 Sourcing 132
7.1 Trendy sourcingu 132
7.2 Strategie sourcingu 135
7.3 Nákladový model outsourcingu 140
8 Řízení nákladů 143
8.1 Význam řízení nákladů ICT 143
8.2 CFO jako možný spojenec CIO 144
8.3 Řízení nákladů ICT u komoditních služeb informatiky 147
8.4 Řízení nákladů ICT u nekomoditních služeb informatiky 153
8.5 Náklady ICT v České republice a na Slovensku 155
8.6 Snižování nákladů ICT 156
8.7 Porovnání nákladů ICT 157
8.8 Případová studie v Pražské energetice, a. s. 159
8.8.1 Východiska 159
8.8.2 Techniky řízení nákladů vyvolaných poptávkou po službách ICT 160
8.8.3 Techniky řízení nákladů vynaložených na zdroje ICT 162
8.8.4 Náklady související s operačním prostředím a kvalitou řízení ICT 163
8.8.5 Techniky, metodiky a modely použité v informatice PRE 165
8.8.6 Klíčová poučení pro byznys a ICT 166
Literatura 168
Souhrn/Summary 171
Rejstřík 172
